Stradiņa slimnīcā vērtēs, kā ārsti „izveido simbolus grupas identitātei” un "veicina grupas reputāciju ārpasaules acīs"

DARBA IZPILDES NOVĒRTĒŠANAS PĀRRUNU ANKETA

Vārds, Uzvārds

Struktūrvienība un amats

Novērtējuma datums

KOMPETENCES

ORIENTĒŠANĀS UZ SASNIEGUMU

1

Vēlas paveikt darbu labi. Strādā, vadoties pēc konkrētiem izcilības standartiem. Cenšas paveikt darbu labi vai pareizi. Var izteikt sarūgtinājumu par nelietderīgiem zudumiem vai efektivitātes trūkumu (piem., raizējas par zaudētu laiku un vēlas rīkoties labāk), taču neierosina konkrētus uzlabojumus.

2

Strādā, lai sasniegtu citu standartus. Strādā, lai sasniegtu vadības noteiktu standartu (piem., ievēro budžetu, izpilda kvotas, kvalitātes prasības).

3

Iedibina savu izcilības mērauklu. Izmanto savas īpašās metodes rezultātu vērtēšanai, salīdzinot ar izcilības standartu (kas nav vadības noteikts); piem., izdotā nauda, kategorijas, citu pārspēšana, patērētais laiks, atlikumu daudzums, konkurentu pārspēšana u.c.; vai arī nosaka mērķus, kas ir neskaidri un nav pārāk augsti.

4

Uzlabo veikumu. Veic konkrētas izmaiņas sistēmā vai savās darba metodēs, lai uzlabotu sniegumu (piem., dara kaut ko labāk, ātrāk, ar zemākām izmaksām, efektīvāk; uzlabo kvalitāti, klientu apmierinātību, morālo noskaņojumu, ienākumus), nenosakot kādu konkrētu mērķi.

RŪPES PAR KĀRTĪBU UN PRECIZITĀTI

1

Darba vieta parasti ir organizēta. Uztur kārtībā savu darba vietu – darba galdu, mapes, darbarīkus utt., bet dažreiz ir izņēmumi.

2

Izrāda vispārīgu ieinteresētību par kārtību un skaidrību. Rīkojas, lai panāktu skaidrību – vēlas, lai lomas, prasības, uzdevumi un dati būtu maksimāli skaidri un, vēlams, rakstiski.

3

Pārbauda savu darbu. Rūpīgi pārbauda informācijas vai sava darba precizitāti.

4

Uzrauga citu darbu. Uzrauga citu darba kvalitāti, pārbauda, lai pārliecinātos, ka tiek ievērotas procedūras. Vai arī uztur skaidrus un detalizētus savu un citu darbību reģistrus.

KOMANDAS DARBS UN SADARBĪBA

1

Parasti apmainās ar informāciju. Parasti informē citus par grupas darba procesu, nodod citiem visu svarīgo vai noderīgo informāciju. Var necienīt visus komandas dalībniekus. Mēdz negatīvi izteikties par kolēģiem.

2

Izsaka pozitīvas prognozes. Izsaka pozitīvas prognozes par citiem. Pozitīvi raksturo komandas dalībniekus. Izrāda cieņu pret citu gudrību, vadoties pēc saprātīga pamatojuma.

3

Veicina citu ierosinājumus. Patiesi augsti vērtē citu ierosinājumus un pieredzi, labprāt ir ar mieru mācīties no citiem (sevišķi no padotajiem). Ierosina izteikt idejas un viedokļus, lai palīdzētu izstrādāt konkrētus lēmumus vai plānus. Rosina visus grupas dalībniekus dot savu ieguldījumu procesā.

4

Komandas veidotājs. Rīkojas, lai veicinātu draudzīgu mikroklimatu, labu morālo noskaņojumu un sadarbību (rīko svinības un kopīgus pasākumus, izveido simbolus grupas identitātei). Aizsargā un veicina grupas reputāciju ārpasaules acīs.

ATSAUCĪGUMS

1

Parasti uztur skaidru sazināšanos ar citiem. Uzrauga pacientu, kolēģu apmierinātību. Izplata citiem noderīgu informāciju. Nodrošina draudzīgu un patīkamu attieksmi. Citu kļūdu gadījumā nosūta pie darbinieka, kas kļūdījies.

2

Uzņemas personisku atbildību. Ātri un bez taisnošanās uzņemas labot savas un citu kļūdas.

3

Ir ar mieru būt otra rīcībā jebkurā laikā. Ir īpaši izpalīdzīgs, ja otrs (pacients, kolēģis) pārdzīvo kādu kritisku periodu. Iedod otram savu mobilā telefona numuru vai kādu citu kontaktinformāciju, kas ļauj viņu ātri sameklēt, vai arī var ilgāku laiku pavadīt klienta tuvumā.

4

Rīkojas, lai uzlabotu pozitīvu attieksmi. Veic reālus mēģinājumus uzlabot pozitīvu atmosfēru kolektīvā un sadarbībā, aktīvi meklē risinājumus. Izsaka pozitīvas prognozes par citiem.

INICIATĪVA

1

Izmanto pašreizējas izdevības vai risina pašreizējas problēmas. Saskata pašreizējas izdevības un rīkojas, lai tās izmantotu, vai risina pašreizējas problēmas (parasti tas tiek paveikts 1 vai 2 dienu laikā).

2

Ir izlēmīgs krīzes situācijās. Ātri un izlēmīgi rīkojas krīzes situācijās (ja parasti ir pieņemts nogaidīt, “izpētīt,” cerēt, ka problēma atrisināsies pati no sevis).

3

Rīkojas, raugoties līdz 2 mēnešiem uz priekšu. Rada izdevības vai samazina potenciālās problēmas ar unikālu papildu rīcību (jaunu programmu, speciālu ceļojumu u.c.), kas notiek 1 vai 2 mēnešu laikā.

4

Rīkojas, raugoties 3-12 mēnešus uz priekšu. Paredz konkrētu izdevību vai problēmu, kas nav redzama citiem, un sagatavojas tai. Rīkojas, lai radītu izdevību vai novērstu nākotnes krīzi, raugoties 3-12 mēnešus uz priekšu.

Atbild Paula Stradiņa Klīniskā universitātes slimnīca:

Darba izpildes novērtēšana strukturētā un visaptverošā veidā slimnīcā tiek veikta pirmo reizi. Darba izpildes novērtēšanas procedūra attiecas uz visiem darbiniekiem. Kompetenču vērtēšana un saruna ir paredzēta visiem, kuri slimnīcā ir nostrādājuši vismaz 9 mēnešus.

Procesa būtība nav anketā, bet gan sarunā starp vadītāju un darbinieku. Darba izpildes novērtēšanas mērķis ir veidot regulāru atgriezenisko saiti starp darbinieku un vadītāju, novērtējot mērķu un darba uzdevumu izpildi, nosakot mērķus un darba uzdevumus nākamajam periodam, kā arī identificējot darbinieka attīstības iespējas.

Darba izpildes novērtēšanas process sastāv no šādiem posmiem: darbinieka pašnovērtējums; darbinieka tiešā vadītāja novērtējums; novērtēšanas pārrunas, tiekoties darbiniekam un vadītājam; gala novērtējuma apstiprināšana.

Kopējo darbinieka vērtējumu nosaka, summējot kopējo darbinieka kompetenču novērtējumu punktos un kopējo individuālo mērķu un darba uzdevumu novērtējumu par iepriekšējo periodu punktos.

Darbinieka darba izpildes novērtējuma rezultāts tiek izmantots apmaksāta papildatvaļinājuma piešķiršanai atbilstoši darbinieka kopējam novērtējumam. Ja vērtējums atbilsts “Teicami”, tad darbiniekam tiek piešķirtas 2 papildatvaļinājuma dienas, ja vērtējums ir “Ļoti labi” un “Labi” – 1 papildatvaļinājuma diena. Ja vērtējumi ir “Jāpilnveido” un “Neapmierinoši”, tad netiek piešķirtas papildatvaļinājuma dienas.

Par Darba izpildes novērtēšanas ieviešanu

Pirms novērtēšanas procedūras uzsākšanas, Personāla vadības daļa rīkoja vairākas kopīgas sanāksmes ar slimnīcas struktūrvienību vadītājiem, virsārstiem un virsmāsām. Sanāksmju mērķis bija iepazīstināt vadošo personālu ar slimnīcā plānoto darba izpildes novērtēšanas sistēmu, izskaidrot tās nepieciešamību un pārrunāt neskaidros jautājumus, kas varētu rasties vērtēšanas procesa gaitā.

Darba izpildes novērtēšanas sistēma liek vadītājiem izvērtēt katra sava darbinieka individuālo darba izpildes procesu, kas sākas ar darba mērķu izvirzīšanu un beidzas ar sasniegto rezultātu novērtējumu un darbinieku attīstības plānošanu.

Saskaņā ar personāla vadības principiem sekmīga darba procesa atgriezeniskās saites radīšanai vadītājs tiekas ar darbiniekiem, lai pārrunātu paveikto iepriekšējā periodā, plānus un mērķus nākamajam periodam, kā arī vienotos par darbinieka individuālās attīstības plānu. Procesam ir jābūt tādam, lai tas radītu papildu vērtību gan darbiniekam, gan darba devējam. Vai process ir birokrātisks apgrūtinājums vai pievienotā vērtība – tas ir atkarīgs no katra vadītāja personiskās nostājas un attieksmes.

Darba izpildes novērtēšana, ja tā darbojas pēc būtības, palīdz izvērtēt gan darbinieku atdevi, gan spēj motivēt darbinieku jauniem mērķiem un izaicinājumiem. Darba izpildes pārrunu rezultāti palīdz vadītājam saprast, kā iespējams būtiski uzlabot kopējos darba izpildes rezultātus, ieviešot uzlabojumus, attīstot jaunas kompetences vai meklējot kādas jaunas inovācijas, kas palīdz strādāt efektīvāk.

Praksē tiek izmantotas dažādas darba izpildes novērtēšanas procesa anketas. Tās ir gan ļoti kompaktas – uz vienas lapas, gan arī uz 8 lapām. Procesa būtība nav anketā, bet gan sarunā starp vadītāju un darbinieku.

Vadītāju un darbinieku atšķirīgā uztvere

Vairākums darbinieku grib, lai darbā ir kāds (parasti vadītājs), kas uztur dialogu par darba izpildi, koncentrēšanos uz organizācijas, struktūrvienības mērķi, attīstību un karjeras izaugsmi. No otras puses vadītāji nedomā, ka darbinieki grib par to runāt, viņi ir vairāk orientēti runāt par sasniegtajiem mērķiem, problēmām un grūtībām, jauniem mērķiem, redzējumu, kā tos darbinieks var sasniegt, ko darbiniekam jāattīsta. Bieži vien atšķirīgās intereses dialogu pārvērš monologā, kur vadītājs runā un darbinieks “klausās”.

Kādām vadītāju aktivitātēm ir lielākā ietekme uz darbinieku darba izpildi?

Ir milzum daudz pierādījumu, kas norāda uz svarīgu vadītāja lomu darbinieku darba izpildē un darba vietas maiņā. Un iespējamo aktivitāšu skaits, kurās vadītājs var ikdienā iesaistīties, ir ļoti liels. Tāpēc rodas jautājums – kādām vadītāja aktivitātēm ir lielākā ietekme uz darbinieku darba izpildi un cik lielā mērā tās var šo izpildi uzlabot. Vairāki eksperti ir norādījuši uz to, ka visefektīvākie līderi pieturās pie pieejām, kas saglabā līdzsvaru starp starppersonālām attiecībām un tiekšanos pēc panākumiem.

Vadītāja aktivitātes darba izpildes uzlabošanai

Darbinieku darba izpildi var uzlabot, vadītājam koncentrējoties uz mazāku skaitu attīstošu aktivitāšu. Trīs svarīgākie uzdevumi ir:

1) paskaidrot darba izpildes standartus;

2) pārliecināties, ka ikdienas darbs ietver mācīšanos;

3) iedrošināt un iedvesmot attīstīties.

Kādas kompetences ir jāuzlabo vadītājiem?

Fokusējoties uz tādām kompetencēm kā „Attīstīt citus” un „Komunikācija”, vadītāji var uzlabot vispārējo līderības efektivitāti par 50-60 procentiem. Šīs kompetences uzvedībā izpaužas kā:

1) radīt vidi un stratēģiju, lai atbalstītu ilglaicīgas mācības un attīstības iespējas;

2) izmantot komunikāciju, lai radītu entuziasmu un sekmētu vidi, kurā valda atbalsts un dalīšanās pieredzē.

Efektīva darbinieku attīstīšana uzlabo darbinieka darba izpildi

Darbinieki vēlas attīstīties, veicot ikdienas darbus un vēlas, lai vadītāji viņiem nodrošina attīstošu vidi. Savukārt vadītāji nedomā, ka darbinieki grib, lai viņi uzsver attīstību, kā arī vadītāji šajā jomā nejūtas par sevi pārliecināti. Bieži vien uz jautājumu “Kā Jūs attīstāt savus darbiniekus?” tiek atbildēts, ka par to rūpējas personāla daļa, vai mums nav naudas kursiem. Darbinieku attīstīšana notiek ne tikai kursos un semināros, bet arī ikdienā. Uzlabojot vadītāja efektivitāti darbinieku attīstīšanā par 20%, darbinieku darba izpilde varētu uzlaboties par 5%.

Atgriezeniskās saites nozīme darbinieku attīstībā

Ir pierādīts, ka vadītāji, kas izvirza skaidras darba izpildes prasības un labi izprot darbinieka ikdienas pienākumus, var sniegt saprotamu un objektīvu atgriezenisko saiti. Ja atgriezeniskā saite darbiniekiem tiek sniegta balstoties uz viņa stipro pušu attīstību, tad tas būtiski uzlabo individuālo darba izpildi. Savukārt, vadītāji, kas fokusējas uz darbinieku vājajām pusēm un to attīstīšanas iespējām, dramatiski pasliktina darba izpildi. Kāpēc? Pirmajā gadījumā atgriezeniskā saite darbojas kā nemateriālais motivators – darbinieks jūtas novērtēts, veiksmīgs, viņš cenšas nākotnē atkārtot savu rīcību un meklē sev jaunas attīstības iespējas. Turklāt stiprās puses izdodas attīstīt daudz ātrāk un efektīvāk. Otrajā gadījumā darbinieks labi apzinās, ka viņa vājās puses attīstīt nebūs viegli, tas prasīs lielas pūles, kas nebūt nav motivējoši.

Kopumā ikviens struktūrvienības vadītājs, kas sniedz apzinātu, detalizētu, savlaicīgu un pozitīvu atgriezenisko saiti var pozitīvi ietekmēt ne tikai individuālo darbinieku darba izpildes procesu, bet arī nodrošināt efektīvāku visas organizācijas darbību. Tāpēc svarīgi ir apzināties ikviena slimnīcas struktūrvienības vadītāja lomu kopējā slimnīcas darba organizācijā.

Lai tiektos uz maksimāli efektīvu slimnīcas darbinieku cilvēkresursu ieguldīšanu kopējo slimnīcas mērķu sasniegšanā, esam nolēmuši neapstāties pie aizsāktā darba izpildes novērtēšanas procesa, kas līdz šim ietvēra darbinieka attieksmes un kompetences izvērtēšanu, un nākamajā gadā plānojam to papildināt ar darba procesa mērķu un uzdevumu izvērtēšanu.” 

Novērtē šo rakstu: